Comment mettre en place un S&OP dans une ETI industrielle
Mettre en place un S&OP dans une ETI industrielle prend six à neuf mois quand on évite de copier le manuel des grands groupes. Les six étapes, les erreurs propres aux entreprises de 200 à 1 000 personnes, et ce que le processus laissera sans réponse.
L'essentiel
Mettre en place un S&OP dans une ETI industrielle prend six à neuf mois quand on évite de copier le manuel des grands groupes. Les six étapes, les erreurs propres aux entreprises de 200 à 1 000 personnes, et ce que le processus laissera sans réponse.
Un sponsor à la direction générale et un périmètre volontairement étroit
La première décision d'un projet S&OP ne porte ni sur l'outil ni sur le calendrier, elle porte sur la personne qui arbitrera quand le commerce et l'usine ne seront pas d'accord, et dans une ETI cette personne doit être le dirigeant ou, à défaut, le directeur financier. Un S&OP porté par la seule direction supply chain devient une réunion de plus où chacun défend ses chiffres, parce que le pilote n'a pas le poids pour trancher entre un directeur commercial et un directeur d'usine. Le second choix porte sur le périmètre, et l'erreur habituelle consiste à vouloir couvrir toute l'entreprise dès le premier cycle. Une famille de produits représentative, un site, un horizon de trois à dix-huit mois à la maille mensuelle suffisent pour apprendre le processus, et l'extension aux autres familles se fait ensuite en quelques mois, une fois que les participants ont compris ce qu'on attend d'eux. Le sponsor doit enfin dire publiquement, dès le lancement, que les décisions prises en S&OP ne seront pas rejugées en comité de direction, sinon les participants attendront ce comité pour s'engager.
Les données : le chantier que toutes les ETI sous-estiment
Un S&OP se nourrit de quatre jeux de données, l'historique des ventes et le carnet de commandes, les capacités réelles par ressource, les nomenclatures ou les ratios qui relient les familles aux ressources, et les niveaux de stock, et dans une ETI ces quatre jeux sont rarement propres au même moment. L'historique contient des ventes exceptionnelles jamais marquées comme telles, les capacités inscrites dans l'ERP datent de la mise en service des machines, et les délais fournisseurs n'ont pas été revus depuis la dernière crise. Il faut prévoir un mois entier de nettoyage sur le périmètre pilote avant le premier cycle, en désignant pour chaque donnée un responsable nommé qui répondra de sa mise à jour, et accepter de démarrer avec des données propres à 80 % plutôt que d'attendre une perfection qui n'arrivera pas. J'insiste sur ce point parce que c'est la cause la plus fréquente des S&OP qui s'enlisent : la première réunion se passe à contester les chiffres, la deuxième aussi, et à la troisième le dirigeant ne vient plus. La qualité de la donnée s'améliore ensuite de cycle en cycle, précisément parce que le processus la met sous les yeux de ceux qui en dépendent.
Le calendrier mensuel et les rôles de chacun
Le cycle standard tient en quatre semaines et il gagne à être respecté au jour près, parce que la régularité fait plus pour la crédibilité du S&OP que la sophistication des analyses. La première semaine est consacrée à la revue de demande, où le commerce et le marketing produisent une prévision consensuelle par famille, enrichie des promotions et des affaires en cours ; la deuxième à la revue d'offre, où la production et les approvisionnements confrontent cette demande aux capacités et signalent les tensions ; la troisième à la réconciliation, où la finance traduit les écarts en marge et en trésorerie et où le pilote prépare les options à arbitrer ; la quatrième à la réunion de direction, courte, dont nous avons décrit ailleurs l'ordre du jour, et qui ne sert qu'à décider. Les rôles suivent ce calendrier : un pilote du processus, souvent le responsable supply chain, qui tient le calendrier et prépare les arbitrages sans les rendre lui-même ; un responsable de la demande côté commerce, un responsable de l'offre côté industriel, un contrôleur de gestion qui met les euros en face des volumes, et le sponsor qui tranche. Dans une ETI, ces cinq personnes se connaissent déjà, ce qui est un avantage considérable sur les grands groupes, à condition que chacune accepte que sa fonction produise un chiffre engageant plutôt qu'une opinion.
Les indicateurs qui disent si le S&OP vit ou s'il s'éteint
Deux familles d'indicateurs se complètent, et une ETI peut se contenter de cinq ou six au total. Les premiers mesurent le résultat du plan : la fiabilité de la prévision à la maille famille et à l'horizon de décision, l'adhérence de la production au plan validé, la couverture de stock en jours, le taux de service et l'écart entre la marge projetée en réunion et la marge réalisée. Les seconds mesurent la santé du processus lui-même, et ce sont ceux que l'on oublie : le nombre de décisions prises par réunion, la part de ces décisions exécutées dans le délai prévu, la ponctualité des quatre revues et le taux de présence des décideurs. Un S&OP dont la fiabilité de prévision progresse mais dont le relevé de décisions reste vide chaque mois est en train de mourir de sa belle mort, transformé en revue de reporting. Suivre ces indicateurs sur un tableau d'une page, présenté au début de chaque réunion de direction, suffit à maintenir la pression sans alourdir le processus.
Les erreurs classiques d'une entreprise de 200 à 1 000 personnes
La première erreur consiste à copier le S&OP d'un grand groupe, avec ses cinq niveaux de revue, ses soixante indicateurs et sa présentation de quarante diapositives, alors qu'une ETI n'a ni les effectifs pour l'alimenter ni le besoin d'une telle machinerie ; le processus doit tenir avec une personne à mi-temps pour le piloter. La deuxième erreur tient à l'outil acheté avant le processus, qui transforme le projet S&OP en projet informatique et repousse la première réunion de six mois. La troisième est la réunion sans décision, où l'on réconcilie des prévisions et où l'on repart avec des chiffres affinés, que j'ai déjà décrite comme le symptôme le plus répandu. Viennent ensuite la confusion entre S&OP et budget, qui pousse le commerce à défendre un objectif plutôt qu'à prévoir une réalité, le changement de pilote au bout de trois cycles, qui remet le processus à zéro, et l'absence de la finance, qui condamne les arbitrages à se faire en taux de service plutôt qu'en euros. Chacune de ces erreurs se corrige, mais toutes ont en commun de faire perdre des mois, et un S&OP qui n'a pas produit de décision visible au bout de six mois perd le soutien de sa direction.
La durée réaliste, et ce que le S&OP laissera sans réponse
Sur un périmètre pilote bien choisi, avec un sponsor engagé et un mois de préparation des données, les trois premiers cycles suffisent pour que le processus tourne, six cycles pour qu'il soit crédible auprès de la direction, et neuf à douze pour qu'il soit stable et étendu à l'ensemble des familles ; six à neuf mois représentent donc une ambition raisonnable pour une ETI, contre les dix-huit mois qu'annoncent les projets calqués sur les grands groupes. Il faut aussi savoir, dès le lancement, ce que ce processus ne réglera pas. Le plan validé chaque mois sera pris en défaut dans deux cas sur dix par une réalité qui ne consulte pas le calendrier des revues, une ligne arrêtée, un fournisseur défaillant, une commande que personne n'avait vue venir, et l'entreprise sera alors jugée sur la rapidité et la qualité de l'arbitrage rendu dans les heures qui suivent, pas sur la finesse de la prévision qu'elle avait signée. Le S&OP installe la discipline du moyen terme, et il rend cette discipline d'autant plus précieuse que l'organisation se dote, à côté, d'un étage de décision pour l'écart au plan, le S&OE, avec ses propres règles et ses propres outils. Mettre en place le premier sans prévoir le second revient à construire une belle route sans prévoir de dépanneuse.
Cet article part d'une conviction : la prévision parfaite n'existe pas, ce qui compte c'est la décision d'après.
- Un sponsor à la direction générale et un périmètre volontairement étroit
- Les données : le chantier que toutes les ETI sous-estiment
- Le calendrier mensuel et les rôles de chacun
- Les indicateurs qui disent si le S&OP vit ou s'il s'éteint
- Les erreurs classiques d'une entreprise de 200 à 1 000 personnes
- La durée réaliste, et ce que le S&OP laissera sans réponse
Clevizio
Clevizio est la couche de décision qui se branche sur vos outils existants : elle détecte l'imprévu, simule vos options et garde la mémoire de chaque arbitrage. Découvrir comment fonctionne le copilote de décision.
Mansour Niang
CEO & cofondateur de Clevizio
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Questions fréquentes
Combien de temps faut-il pour mettre en place un S&OP ?
Six à neuf mois dans une ETI industrielle, sur un périmètre pilote puis étendu. Il faut compter un mois de préparation des données, trois cycles mensuels pour que le processus tourne, six pour qu'il soit crédible auprès de la direction et neuf à douze pour qu'il couvre toutes les familles de produits. Les projets qui annoncent dix-huit mois copient en général la méthode des grands groupes et achètent l'outil avant d'avoir le processus.
Qui doit piloter le S&OP dans une ETI ?
Le responsable supply chain pilote le processus, le dirigeant ou le directeur financier le sponsorise et arbitre. Le pilote tient le calendrier, prépare les options chiffrées et anime les revues sans rendre lui-même les décisions, ce qui exige que le sponsor soit présent à chaque réunion de direction. Un S&OP sponsorisé par la seule supply chain manque du poids nécessaire pour trancher entre le commerce et l'usine.
Quels indicateurs pour suivre un S&OP ?
Cinq ou six suffisent, en mêlant résultat du plan et santé du processus. Côté résultat : fiabilité de la prévision à la maille famille, adhérence de la production au plan, couverture de stock, taux de service et écart entre marge projetée et marge réalisée. Côté processus : nombre de décisions prises par réunion, part exécutée dans les délais et présence des décideurs, car un S&OP sans décision se transforme vite en simple revue de chiffres.
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