La supply chain au comité de direction : pourquoi elle y manque
La supply chain au comité de direction manque dans beaucoup d'ETI industrielles, alors qu'elle est la seule fonction à voir la chaîne de bout en bout. Ce qu'elle y apporte, comment y parler, et ce qu'un dirigeant devrait lui demander.
L'essentiel
La supply chain au comité de direction manque dans beaucoup d'ETI industrielles, alors qu'elle est la seule fonction à voir la chaîne de bout en bout. Ce qu'elle y apporte, comment y parler, et ce qu'un dirigeant devrait lui demander.
Une absence qui en dit long
Dans une part importante des ETI industrielles que j'ai rencontrées, le directeur supply chain ne siège pas au comité de direction : il est rattaché au directeur industriel ou au directeur des opérations, et il n'y monte que lorsqu'une crise l'exige, pour expliquer un retard ou une rupture. Cette organisation n'est pas absurde historiquement, puisque la supply chain a longtemps été vue comme une fonction d'exécution, chargée de faire entrer les matières et sortir les produits selon un plan décidé ailleurs. Elle est devenue un handicap parce que le plan se trompe désormais souvent et cher, et que la personne qui gère les écarts est précisément celle qu'on n'a pas invitée là où se prennent les arbitrages. Je constate un paradoxe dans ces entreprises : le comité de direction passe une partie croissante de son temps à parler de ruptures, de stocks et de fournisseurs, c'est-à-dire de supply chain, sans que la supply chain y soit représentée autrement que par procuration.
Le seul regard de bout en bout
Ce que la supply chain apporte au comité de direction tient moins à son expertise technique qu'à sa position. Le commerce voit le client, l'industriel voit l'usine, les achats voient le fournisseur, la finance voit les comptes, et chacun optimise honnêtement son périmètre. La supply chain est la seule fonction dont le travail consiste à regarder l'ensemble, du fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client, et à voir ce qu'une décision prise à un bout de la chaîne provoque à l'autre bout. Quand le commerce accepte une commande exceptionnelle, c'est elle qui sait si la matière existe, si la ligne peut suivre et ce que cela coûtera en express. Et quand la finance demande de baisser le stock avant la clôture, c'est elle qui sait quelle rupture se prépare pour le trimestre suivant. Priver le comité de ce regard revient à arbitrer entre des intérêts locaux sans personne pour dire ce que l'ensemble en pensera, et c'est ainsi que des décisions raisonnables prises une à une produisent une année médiocre.
Parler en marge et en risque, pas en OTIF
Si la supply chain manque souvent au comité, elle y contribue en partie elle-même par sa façon de s'y exprimer. Un directeur général n'entend pas un taux de service à 94,3 % ni une couverture à 42 jours ; il entend une marge, un chiffre d'affaires en risque, un cash immobilisé et une probabilité que quelque chose casse. Le directeur supply chain qui veut sa place doit donc arriver avec trois types de phrases. La première exprime le risque : telle famille de produits dépend d'un fournisseur unique dont le délai s'est allongé, et l'exposition en chiffre d'affaires sur le trimestre est de tant. La deuxième exprime l'arbitrage : servir ce client stratégique en priorité coûtera tant en pénalités chez les autres, et ne pas le servir coûtera tant en relation commerciale, voici ma recommandation. La troisième exprime le coût de l'imprévu : ce mois-ci, absorber ce qui n'était pas prévu a coûté tant, contre tant le mois dernier, et voici les deux causes principales. Ce langage, que j'ai détaillé dans d'autres articles sur les indicateurs financiers de la supply chain, est la condition d'entrée ; l'OTIF reste indispensable pour piloter l'équipe, il ne sert à rien pour convaincre une direction.
Ce qu'un dirigeant devrait demander à sa supply chain
Un dirigeant qui veut tirer parti de sa supply chain devrait lui poser cinq questions, et les reposer chaque trimestre. Quelles sont les trois dépendances qui peuvent arrêter l'entreprise, fournisseur, matière, site, et quel est notre plan si l'une d'elles casse demain. Combien nous ont coûté les imprévus du dernier trimestre, tous postes confondus, et qu'est-ce qui aurait permis d'en absorber une partie moins cher. Quels arbitrages sont ouverts en ce moment entre le service client, le stock et la production, et lesquels attendent une décision que lui seul peut prendre. Combien de temps s'écoule entre le moment où un problème apparaît et le moment où quelqu'un décide, et pourquoi. Enfin, si les deux personnes les plus expérimentées de la supply chain partaient le même mois, que perdrait l'entreprise. Ces questions ont un point commun : aucune ne porte sur la précision de la prévision, parce qu'un dirigeant lucide sait qu'elle restera imparfaite, et toutes portent sur ce que l'organisation fait quand le réel s'écarte du plan.
Ce que la supply chain doit accepter en retour
Une place au comité de direction se paie, et il serait malhonnête de plaider pour la supply chain sans dire ce qu'on est en droit d'exiger d'elle. Elle doit accepter d'être jugée sur des euros et non sur des indicateurs qu'elle est seule à comprendre, ce qui suppose de construire la mesure du coût des imprévus et de la tenir dans le temps, même quand le résultat n'est pas flatteur. Elle doit accepter de recommander et non de décrire, c'est-à-dire d'arriver avec une position chiffrée et de la défendre, plutôt que de présenter des options en laissant la direction choisir sans éclairage. Elle doit accepter que ses décisions laissent une trace, avec le contexte, les options et le résultat, pour que le comité puisse relire ce qui a été décidé et apprendre de ses erreurs comme de ses réussites. Enfin, elle doit accepter la contradiction du commerce et de la finance sans se réfugier derrière la technique, parce que c'est dans cette confrontation que se trouve l'arbitrage global, et non dans le bureau de l'un ou de l'autre.
Mon avis : la supply chain est la fonction décision de l'entreprise
Je pense que la question du siège au comité de direction est mal posée quand on la traite comme une affaire d'organigramme ou de reconnaissance. La vraie question est de savoir où l'entreprise veut que se prennent les décisions quand le plan casse, ce qui arrive environ une fois sur cinq quelle que soit la qualité de la prévision. Dans les entreprises que nous avons observées, ces écarts mal absorbés ont coûté chaque année entre quatre et douze points de marge. Si ces décisions se prennent dans des cellules de crise improvisées, entre deux réunions, par des gens qui n'ont ni le mandat ni les chiffres, le siège au comité ne changera rien. Si l'entreprise décide au contraire que la gestion des écarts au plan est une fonction de direction à part entière, avec un responsable, une mesure en euros et une mémoire des arbitrages, alors la supply chain y trouve sa place naturellement. Et le comité gagne le seul regard qui lui manquait. Les ETI industrielles qui feront cette bascule dans les prochaines années auront un avantage que leurs concurrents mettront du temps à comprendre, parce qu'il ne se voit dans aucun catalogue.
Cet article part d'une conviction : la prévision parfaite n'existe pas, ce qui compte c'est la décision d'après.
- Une absence qui en dit long
- Le seul regard de bout en bout
- Parler en marge et en risque, pas en OTIF
- Ce qu'un dirigeant devrait demander à sa supply chain
- Ce que la supply chain doit accepter en retour
- Mon avis : la supply chain est la fonction décision de l'entreprise
Clevizio
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Mansour Niang
CEO & cofondateur de Clevizio
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Questions fréquentes
Pourquoi le directeur supply chain devrait-il siéger au comité de direction ?
Parce qu'il est le seul à voir la chaîne de bout en bout, et donc le seul à mesurer l'effet global d'une décision locale. Une décision prise par le commerce, la finance ou l'usine provoque des effets à l'autre bout de la chaîne, du fournisseur au client, que lui seul peut anticiper. Les comités passent une part croissante de leur temps sur des sujets de ruptures, de stocks et de fournisseurs sans que la fonction y soit représentée.
Comment présenter la supply chain à un comité de direction ?
En marge, en chiffre d'affaires exposé, en cash immobilisé et en risque, jamais en OTIF ni en jours de couverture. Trois types de phrases : le risque chiffré sur une dépendance, l'arbitrage chiffré avec une recommandation, et le coût des imprévus du mois avec ses causes. L'OTIF sert à piloter l'équipe, pas à convaincre une direction.
Que doit demander un dirigeant à sa supply chain ?
Cinq questions trimestrielles sur les dépendances critiques, le coût des imprévus, les arbitrages ouverts, le délai de décision et la dépendance aux personnes clés. Quelles sont les trois dépendances qui peuvent arrêter l'entreprise et quel est le plan si l'une casse, combien ont coûté les imprévus du trimestre, quels arbitrages attendent une décision. Combien de temps sépare l'apparition d'un problème de la décision, et que perdrait l'entreprise si ses deux personnes clés partaient. Aucune ne porte sur la précision de la prévision.
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