S&OP en agroalimentaire : pourquoi le cycle mensuel ne suffit pas
Le S&OP mensuel a été conçu pour des usines qui fabriquent du durable, et en agroalimentaire il arrive trop tard face aux DLC et aux enseignes. Mon avis sur ce qu'il faut lui ajouter et lui garder.
L'essentiel
Le S&OP mensuel a été conçu pour des usines qui fabriquent du durable, et en agroalimentaire il arrive trop tard face aux DLC et aux enseignes. Mon avis sur ce qu'il faut lui ajouter et lui garder.
Un processus pensé pour des produits qui attendent
J'assume une position tranchée : le S&OP tel qu'on l'enseigne, avec sa revue de demande, sa revue d'offre, sa réconciliation et sa réunion de direction étalées sur quatre semaines, est un excellent processus. Il convient à une entreprise dont le produit peut attendre sur une étagère le temps que le plan se corrige. L'agroalimentaire n'est pas cette entreprise. Une ETI qui fabrique des produits frais ou ultra-frais voit son plan mensuel dépassé avant même la réunion de direction. Entre la revue de demande de la première semaine et l'arbitrage de la quatrième, deux promotions ont eu lieu, une récolte a glissé et un lot est parti en casse. Je ne dis pas qu'il faut abandonner le S&OP, je dis qu'appliqué tel quel au frais il devient une revue de chiffres déjà périmés. Les directions supply chain du secteur le savent, ce qui explique le nombre de S&OP agroalimentaires qui vivent sur le papier et meurent dans les faits. Les trois contraintes qui suivent expliquent pourquoi, et la fin de l'article dit ce que j'ajouterais.
Première contrainte : le mois est plus long que la vie du produit
Le S&OP raisonne à la maille mensuelle sur un horizon de trois à dix-huit mois, ce qui a un sens quand une décision de capacité ou d'achat met des mois à produire ses effets. En frais, une part importante des décisions qui font la marge se prennent à la semaine ou au jour : le volume de la campagne de jeudi, la répartition d'une matière arrivée en quantité réduite, le sort d'un lot qui entame sa dernière semaine de DLC. Ces décisions ne trouvent aucune place dans un cycle mensuel, et si on les y force, la réunion de direction se transforme en revue de l'opérationnel. Pendant ce temps, les vrais sujets de moyen terme, capacité de la prochaine saison, investissement dans une ligne, contrat annuel avec une enseigne, passent à la trappe. Le cycle court ne rend pas le S&OP inutile ; il lui retire toute prétention à traiter l'exécution, et il oblige à nommer l'étage qui le fera.
Deuxième contrainte : la saison se prépare au trimestre et se perd à la semaine
Beaucoup de familles agroalimentaires réalisent une part majeure de leur année sur quelques semaines, fêtes de fin d'année pour les produits festifs, été pour les glaces et les boissons, rentrée pour d'autres. La capacité de production et surtout la main-d'œuvre saisonnière, intérimaires, contrats courts, équipes supplémentaires, se décident des mois avant, et sur ce point le S&OP fait exactement ce pour quoi il a été conçu : engager tôt les moyens de la saison. La difficulté arrive pendant la saison, quand le pic déçoit ou dépasse le plan et qu'il faut, en une semaine, réduire une équipe qu'on vient de former ou trouver des bras qu'on n'a pas. Le S&OP mensuel voit arriver la saison et ne voit pas la saison se dérouler. Les entreprises du secteur qui ont ajouté une revue hebdomadaire pendant leurs semaines de pic, courte, avec le directeur d'usine et le commerce, protègent leur marge bien mieux que celles qui attendent la réunion du mois suivant pour constater l'écart.
Troisième contrainte : la demande appartient aux enseignes
Un industriel de la mécanique négocie avec ses clients ; un industriel agroalimentaire subit les décisions de quelques enseignes qui fixent le calendrier promotionnel, les référencements, les déréférencements, les cadencements de livraison et les pénalités, dans un rapport de force encadré par la loi mais rarement équilibré. La revue de demande d'un S&OP classique demande au commerce une prévision consensuelle ; en agroalimentaire, cette prévision dépend d'accords promotionnels souvent conclus après la revue, modifiés en cours de route, et dont le volume réel ne se connaît que pendant l'opération. Il en résulte un plan mensuel qui ne peut pas engager le commerce sur ses volumes, parce que le commerce lui-même ne les maîtrise pas. Je pense que la bonne réponse consiste à sortir la promotion du S&OP mensuel pour lui donner sa propre revue, opération par opération, avec une fourchette de volume, une décision de production à l'intérieur de cette fourchette et une lecture des premiers jours de vente. Le S&OP conserve, lui, la vision agrégée des promotions à venir pour la capacité et la matière.
Ce que j'ajouterais au S&OP en agroalimentaire
Trois choses, et aucune ne demande de refondre le processus. La première est un étage hebdomadaire d'exécution, ce qu'on appelle parfois S&OE, qui traite les écarts au plan à l'horizon de zéro à six semaines avec des règles de décision écrites. Ces règles disent jusqu'où le planificateur ajuste seul, à partir de quel écart on escalade, et qui tranche entre deux enseignes quand le disponible manque. La deuxième est la revue promotionnelle décrite plus haut, distincte du cycle mensuel et pilotée conjointement par le commerce et la supply chain. La troisième est une traduction de chaque arbitrage en euros, casse évitée, pénalité acceptée, marge protégée, parce que dans un secteur où le surstock périme, l'arbitrage stock contre rupture est un calcul de perte immédiate et non un débat sur le taux de service. Ces trois ajouts font du S&OP mensuel ce qu'il doit rester, l'endroit où l'on décide de la saison prochaine et des capacités, et ils confient à un autre rythme ce que le mois ne peut pas tenir.
Ce que je garderais du S&OP classique malgré tout
Je ne voudrais pas que cet avis serve d'excuse pour ne rien structurer. Le S&OP mensuel garde en agroalimentaire trois vertus que rien d'autre n'apporte. Il oblige le commerce, l'usine et la finance à regarder les mêmes chiffres une fois par mois, ce qui n'a rien d'acquis dans une ETI. Il décide des sujets que la semaine ne peut pas décider, capacités, investissements, contrats de matière, recrutements de saison, et il tient une mémoire des arbitrages qui évite de rejouer chaque année les mêmes erreurs de saison. Un industriel du frais qui n'aurait qu'un étage hebdomadaire piloterait au jour le jour sans jamais préparer la saison suivante, et c'est aussi coûteux qu'un S&OP mensuel seul. La prévision mensuelle sera prise en défaut bien plus souvent en frais qu'ailleurs, cela fait partie du métier ; ce qui distingue les ETI agroalimentaires qui tiennent leur marge, c'est d'avoir accepté cette limite et d'avoir organisé, à côté du mois, le rythme auquel on corrige.
Cet article part d'une conviction : la prévision parfaite n'existe pas, ce qui compte c'est la décision d'après.
- Un processus pensé pour des produits qui attendent
- Première contrainte : le mois est plus long que la vie du produit
- Deuxième contrainte : la saison se prépare au trimestre et se perd à la semaine
- Troisième contrainte : la demande appartient aux enseignes
- Ce que j'ajouterais au S&OP en agroalimentaire
- Ce que je garderais du S&OP classique malgré tout
Clevizio
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Sur ce sujet : Clevizio pour le S&OP et le S&OE.
Mansour Niang
CEO & cofondateur de Clevizio
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Questions fréquentes
Le S&OP fonctionne-t-il en agroalimentaire ?
Oui pour les décisions de moyen terme, capacités, saison, contrats de matière, main-d'œuvre saisonnière. Non pour l'exécution, parce que le cycle mensuel est plus long que la durée de vie des produits et que les promotions se décident après la revue de demande. Il faut lui adjoindre un étage hebdomadaire et une revue promotionnelle séparée.
Quelle est la différence entre S&OP et S&OE en agroalimentaire ?
Le S&OP décide du mois et de la saison, le S&OE décide de la semaine. En agroalimentaire, le S&OE traite les écarts au plan à l'horizon de zéro à six semaines : volume de campagne, répartition d'une matière réduite, sort d'un lot proche de sa DLC, priorité entre enseignes. Il fonctionne avec des règles écrites qui disent qui ajuste seul et à partir de quel écart on escalade.
Comment intégrer les promotions dans le S&OP ?
En les sortant du cycle mensuel pour leur donner une revue propre, opération par opération, avec une fourchette de volume. La décision de production se prend à l'intérieur de cette fourchette, puis les premiers jours de vente disent s'il faut corriger. Le S&OP mensuel conserve la vision agrégée des promotions à venir pour dimensionner la capacité et la matière, mais il n'engage pas le commerce sur des volumes qu'il ne maîtrise pas.
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