Les KPI supply chain qui parlent à un DAF
Taux de service, rotation, OTIF : les indicateurs supply chain classiques laissent les directions financières froides. Les cinq mesures qui relient les opérations au P&L, et celle que presque personne ne suit.
L'essentiel
Taux de service, rotation, OTIF : les indicateurs supply chain classiques laissent les directions financières froides. Les cinq mesures qui relient les opérations au P&L, et celle que presque personne ne suit.
Le dialogue de sourds supply chain et finance
Le directeur supply chain parle taux de service, OTIF et couverture de stock ; le DAF parle marge, BFR et trésorerie. Les deux décrivent la même réalité, mais tant que la traduction n'est pas faite, la supply chain reste perçue comme un centre de coûts à comprimer, et ses demandes d'investissement passent après les autres. Les indicateurs opérationnels restent indispensables pour piloter les équipes ; le sujet est d'en dériver une seconde lecture, financière, qui donne à la direction les moyens d'arbitrer. Un bon tableau de bord supply chain se lit à deux étages : les opérations pour agir, les euros pour décider.
Les cinq indicateurs qui relient les opérations au P&L
Un, le cash immobilisé en stock et sa traduction en jours de BFR : c'est le pont le plus direct entre l'entrepôt et la trésorerie. Deux, le coût de possession annuel du stock : la valeur multipliée par le taux de possession, souvent 20 à 35 %, transforme une photo de stock en charge annuelle. Trois, le coût des ruptures : ventes perdues, pénalités clients et coûts de dépannage, consolidés par cause. Quatre, le coût de l'urgence : transports express, heures supplémentaires, achats spot, la taxe que l'entreprise paie pour ses décisions tardives. Cinq, la part du chiffre d'affaires livrée sans surcoût : le miroir financier de l'OTIF, qui mesure ce que la promesse client coûte réellement à tenir.
L'indicateur que presque personne ne suit : le coût des imprévus
Il manque presque toujours une ligne au tableau de bord : combien ont coûté, ce trimestre, les événements non planifiés et la façon dont ils ont été absorbés. Ce coût existe, il est même massif, McKinsey l'estime en moyenne à 45 % des profits d'une année sur une décennie, et sur les périmètres étudiés il représente 4 à 12 points de marge par an. Mais il est éclaté entre le transport, les achats, la production et le commercial, si bien qu'aucune ligne comptable ne le porte. Le consolider change la conversation avec la direction : un cas mesuré sur ce périmètre a chiffré ses imprévus à 588 000 euros par an, ramenés à 264 000 après avoir structuré la décision, soit 55 % de réduction. Ce qui n'est pas mesuré ne sera jamais géré.
Construire le tableau sans usine à gaz
L'erreur classique est de vouloir la précision comptable immédiatement, et de s'enliser dans un projet de collecte. Les ordres de grandeur suffisent pour décider : trois sources de données (stocks valorisés, surcoûts transport et achats, pénalités et avoirs clients), une consolidation trimestrielle, et surtout l'imputation par cause, chaque euro de surcoût rattaché à l'événement qui l'a déclenché. En quelques trimestres, le tableau révèle où la marge fuit réellement, et il arme le directeur supply chain d'un langage que la direction générale entend. Qu'aucune prévision ne soit infaillible, un DAF le comprend très bien, à condition qu'on lui montre ce que coûtent les écarts et ce que rapporterait leur meilleure absorption.
Cet article part d'une conviction : la prévision parfaite n'existe pas, ce qui compte c'est la décision d'après.
La fiche à retenir
- Le dialogue de sourds supply chain et finance
- Les cinq indicateurs qui relient les opérations au P&L
- L'indicateur que presque personne ne suit : le coût des imprévus
- Construire le tableau sans usine à gaz
Clevizio
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Mansour Niang
CEO & cofondateur de Clevizio
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Questions fréquentes
Quels KPI supply chain présenter à une direction financière ?
Cinq mesures qui parlent P&L : cash immobilisé en stock (jours de BFR), coût de possession annuel, coût consolidé des ruptures, coût de l'urgence (express, heures sup, achats spot) et part du chiffre d'affaires livrée sans surcoût. En complément des indicateurs opérationnels, pas à leur place.
Comment mesurer le coût des imprévus supply chain ?
En consolidant par cause les surcoûts éclatés : transports express, achats de dépannage, pénalités, ventes perdues, chaque euro rattaché à l'événement déclencheur. Des ordres de grandeur trimestriels suffisent. Sur les périmètres étudiés, ce coût représente 4 à 12 points de marge par an.
Pourquoi l'OTIF ne suffit-il pas pour dialoguer avec un DAF ?
Parce qu'il mesure la promesse tenue sans dire ce qu'elle a coûté à tenir. Un OTIF excellent obtenu à coups de transports express et de stocks pléthoriques détruit de la marge. Le miroir financier utile : la part du chiffre d'affaires livrée sans surcoût.
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